半岛得益于这片热土上扎实的产业基础、外向型经济优势、得天独厚的港口条件以及深厚的供应链底蕴，宁波，吸引了无数技术力量与产业精英汇聚，从而孕育出了一批优秀的大型服装企业。

　　如今，博洋服饰集团已发展成为一家拥有众多品牌、涉足多个产业领域的综合性时尚产业巨擘，旗下品牌如唐狮、德玛纳、果壳、博洋职业装等，覆盖了休闲服、女装、家居服、职业装等四大细分市场，组成独具特色的品牌矩阵，在市场上享有广泛的知名度和美誉度。博洋服饰集团也先后荣获了“中国500最具价值品牌”、“中国民营企业500强”、“中国最具社会责任企业”以及“浙江省制造业百强企业”等诸多殊荣。

　　回首往昔，1958年，博洋控股集团的前身——永丰布厂创立；1982年，戎巨川大学毕业后，就被分配进厂工作；1986年，工厂濒临破产，24岁的戎巨川临危受命，成为新一任厂长，开始了博洋的第一次创业。

　　谈到当时布厂如何起死回生半岛，现任宁波博洋控股集团董事长的戎巨川坦言，接任厂长后的一次欧洲之旅，改变了他对企业的认知，也改变了永丰布厂未来的命运。欧洲品牌的蓬勃态势，让他深受感染，也让他意识到未来中国品牌化发展的巨大潜力。

　　1992年，他便前瞻性地对博洋、唐狮等企业名称进行了注册，体现出他对企业品牌化发展的宏大愿景。“博洋最初是‘搏洋’。”戎巨川笑着解释说，二字寓意着拼搏精神和对欧美企业的赶超之志；而英文注册名为“Beyond”（超越）。最终定为“博洋”，更是想体现出企业博大的胸怀。这一改，真是一语中的，暗示出了未来博洋平台化的集团经营之道。

　　1994年，32岁的戎巨川与23岁的吴惠君（现任宁波博洋服饰集团董事长）共同踏上了博洋家纺和博洋服饰的创品牌之路。此后半岛，吴惠君作为博洋服饰集团的领头人，以其敏锐的洞察力和果断的决策力，推动了博洋服饰的快速发展。

　　1995年，博洋服饰集团创立了“唐狮”休闲服饰品牌。随着当时国内服装市场的不断扩张和消费者需求的日益多样化，唐狮品牌凭借其独特的设计风格和优质的面料选择，迅速在市场上脱颖而出，成为受年轻消费者喜爱的时尚品牌。

　　不过博洋服饰集团的发展也并非总是一帆风顺，在2000年左右，博洋服饰集团在引进设计和营销人才方面遭遇了瓶颈。面对这一挑战半岛，戎巨川与吴惠君携手进行了重要变革，推动了博洋集团由单一品牌运作向多品牌运营的平台化转变。这一变革也为人才创造了大量发展机遇，不仅一举突破了集团发展瓶颈，也奠定了博洋集团未来平台化的发展框架。

　　在浙江，博洋品牌家喻户晓，而作为集团的“掌门人”，戎巨川却保持着低调务实的作风。“我始终坚守的经商理念是‘放大对方’，无论是对待员工还是生产资料方，我都深信他们拥有着更为巨大的能力与价值。”戎巨川如是说，“许多人一旦掌握了资源，便急于‘榨油式’地获得最大化利益，但我更倾向于‘注油式’的运营模式。比如，我不断推动博洋集团的组织架构拆分、裂变，形成无数个独立单元，赋予每个单元内的员工更多拓展事业的空间与机会，使每一个博洋人都能将一份工作蜕变为一项事业。当该员工自身发展到一定阶段后，又会继续拆分出更多优质工作机会，以供更多人参与进来。在此过程中，我始终扮演着一个幕后推手的角色，致力于将他人推向更广阔的舞台。”

　　如今，博洋秉持着以总经理为核心的企业发展文化，“相信博洋的未来发展将取决于我们对这一体制的深刻理解和有效实施。我们将致力于把管理层培养成具备创业者精神的领导者，当他们自己的事业做大后，再推动别人一起做事业，共同创造更大的价值。”在戎巨川看来，企业遭遇困境，往往源于企业家思维方式的僵化与体制的弊端。“我深知，要想实现企业的长足发展，必须学会管住我自己，减少指挥与干预。”

　　在这种集团架构下，吴惠君得以大展拳脚，全权负责博洋服饰集团的运作。“博洋控股集团是比较开放、多元的生态文化企业，服饰集团也传承了这种企业文化。”吴惠君表示。在这种文化的熏陶下，博洋服饰集团不断追求创新与发展，以开放的心态拥抱变化，谋求以多元化的战略应对市场挑战。

　　进入21世纪，博洋服饰集团开始实施品牌“裂变”战略，探索多品牌经营的新模式。2004年，博洋服饰创立了德玛纳女装品牌，进一步巩固了在女装市场的地位；2014年，博洋服饰又推出了果壳品牌，进军家居服市场；此后，还拓展出博洋职业装领域，形成了休闲装、女装、家居服和职业装四大板块齐头并进的产业格局。自此，博洋服饰集团还在不断推出新的服饰品牌和产品线。

　　吴惠君介绍说，基于此，集团创立了一套独特的创业制度与体系。如，设计师和创业团队若有新颖想法和创意，只需将其提交至管理层，通过后便可获得风险投资支持，从而激发出企业内部更为丰富的创业与创新活力，而公司在其前期亏损阶段会承担起相应成本，后期盈利则会分享给每位团队成员。

　　纵观博洋服饰集团，企业在顶层设计和分配机制上的卓越表现，才是其不断壮大的根本性原因。

　　当然，这种单元化、多元化的培育机制半岛，就像育苗，成功与失败并存。“我们拥有众多品牌，也在多年的发展中付出了不少学费。但正是这些宝贵的经验让我们深刻认识到，品牌的生命力源于其原创基因与核心价值。”吴惠君说，“这促使我们更努力地去激发创始团队的热情与执着，不能仅将品牌视为生意，而要视为事业，这是品牌得以长久发展的不竭动力。”

　　牵一发而动全身，随着单元化发展战略的深入实施，博洋服饰集团在生产把控、品牌打造、公司管理以及市场开拓等方面均发生了显著变化。“在生产管理方面，我们更加注重多元化产品线的精细化管理与品质控制；在品牌打造上，我们注重品牌的差异化发展策略半岛，针对不同市场和消费者群体，推出各具特色的品牌与产返回搜狐，查看更多